学习笔记 | 人与行为——《宁向东的清华管理学课》

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题图：福特公司创始人——亨利·福特

人际关系理论｜你真的知道推搡员工的后果吗？

• 人是一切管理工作的中心。我们打磨自己的管理功夫，也必须要从了解人、了解人的行为入手。
• 霍桑实验
  • 霍桑实验的背景，是上周我们讲的“科学管理”的大流行。科学管理的发展，让人的地位受到了很大的忽视。在这种情况下，哈佛决定要研究产业社会中人的问题，这就有了霍桑实验。霍桑实验意义非常重大，后来催生了一个人际关系学派，这个学派开枝散叶，影响了整个管理学、心理学、社会学等很多学科的发展。
  • 两个话题相关的内容
    1. 人际关系的大背景下，非正式组织的共同利益才是决定生产效率最核心的东西，而不是每个人的能力和组织的事先定下的目标。
    2. 如果员工的不满情绪能够及时得到排解，他们的生产率是会提升的；反之，就会下降。
• 把前面霍桑实验的两条结论合在一起，就会有一个推论：负面情绪可能会通过一个看不见的渠道快速传染，并且影响整个组织的工作质量和工作效率。
• 争取员工支持，比解决什么股权重组和银行债务豁免等问题重要得多，人是整个重组成功的关键。

认知不协调｜改变他人态度的秘诀

• 有“知”不一定有“行”
  • 以往的管理学，是用理性的角度来看人的，但现实世界中人并不是理性的，而是有着天然的局限性。经济学书上有很多例子可以说明。
• 改变行为可以改变认知
  • 不一定改变认知才能改变行为，其实先改变行为也可以反过来改变认知。这种认知不协调，在学术上叫决策后的认知不协调。
  • 我们身边常常有这种现象，比如你买了一只股票，因为你买了这支股票，你看这支股票的眼光就不客观了，你总是希望它涨，因为你希望它涨，所以你就不能用理性的心态去考虑什么时候把它卖掉。
• 实际应用：面试
  • 面试的最优策略是先讲价值观，后半段的时候再强调你的能力。让面试官建立最初的好印象。

阈下意识｜识别商场上的圈套

• 一个人看到好东西后形成的购买冲动，只会持续 76 秒，如果在 76 秒钟内不能完成有效的购买，冲动就会消失。
• 洞悉商场圈套的本质，你需要了解人的心理机制和行为机制。
• 未来的心理学、脑科学和神经科学的研究成果，会大大地渗入到管理学中去。

冲动基因｜为什么会有人选择冒险

• 人活着为了什么？对于这个问题，不同的人可能有不同的回答，但也许你不知道，任何人在做一件他认为值得的事时，头脑中都在分泌多巴胺及其他一些神经物质。多巴胺是什么？就是一种能让你产生“爽”的感觉的神经物质。所以庸俗地说，人就是为了“爽”而活着。
• 每个人出生以后，脑子里都会分泌一种平衡性的化学物质，防止你多巴胺分泌过多。科学家们在研究这个平衡机制的时候发现，不同的人平衡点是不同的，而这个平衡点的高低取决于基因的差异。影响这个平衡点水平的基因就叫“ D4 基因”，大约会有 20%的人在这个基因上出现突变，他们会更愿意去冒风险。
• 如果你想办企业，首先要知道自己是哪一类人，因为不同的人面对同样的问题，做法会不一样。
• 在做管理决策的时候，甚至在做生活重大决策的时候，你需要考虑，怎么样让本能发挥作用，或者抑制本能的作用。如果你是一个基因“冲动型”的人，要防止自己“找乐”；如果你是一个常人，你就要想：通过什么方式，在关键时刻我能够顶上去。
• 未来的管理学，一定是建立在能够更加洞察人性的基础上。

理性注入｜从根本上管理慌张

• 后天的力量和理性的力量是强大的，在人的行为管理上会大有作为，这也就是我要教你管理学的智慧的原因。
• 首先，我们一定要利用这些现代的科研成果，多了解人的行为背后的深层动因，要了解其中的机制。同时我们也不要简单地依据现在的一些基因和生理方面的研究成果就轻易下结论，但我们要重视如何更有效地利用这些成果来管理环境，让人更有效地发挥出他们的能力。
• 人为什么会慌张
  • “去甲肾上腺素”，简称“去甲”；第三，去甲分泌太多后你的身体会发生变化，反应在你的行为上就是慌张。
  • 情境让你产生意识，意识导致你的内分泌系统发生了变化，然后表现在你的行为上就是慌张，这是一个传导关系。
  • 管理慌张的方法
    1. 深呼吸。因为深呼吸的时候，你有一个神经会很活跃，这会有助于抑制去甲肾上腺素的作用。
    2. 情感注入（治标）
       • 例如：捏手指，因为捏手指就改变了情境，给身体注入了一个被捏的情境和疼的感觉，这种感觉的注入，就可以冲淡原有情境，改变神经物质分泌和发生作用的环境。
    3. 理性注入（治本）
       • 为什么会慌？从根本上说，是因为你自己对事情的结果有一个预期，也就是说事先给自己设定了一个标准。之所以“慌”，就是因为你担心自己的表现和结果，达不到预期的标准，你担心事情的发展会失控，自己的期望会落空。
       • 先想两件事：
         1. 事先给你自己设定的目标是不是合适的？
         2. 你的准备对于达到那个目标是不是已经充分了？
       • 如果问完这两个问题，你自然就会推演到两种情况：一种情况是，你已经准备得很充分了，胸有成竹到没有慌张的理由；另外一种情况就是理性分析后你发现你准备不足，或者自己无法完全掌控。如果是后者，那就听天由命吧，爱咋咋地。

复盘一｜打开人性与行为机制的黑箱

• 知识复盘
  • 第一讲，我们讲了霍桑实验。霍桑实验的关键发现是：人，是决定效率的重要因素，这也就是我第一周讲的“人心的效率”，所以，人应该成为一切管理工作的中心。于是，我们需要了解人性和人的行为，我们需要了解真实世界的人是怎么样的，他们是怎样进行思考和判断的。
  • 第二讲，我们讲认知不协调。我的主要目的是为了告诉你：人的内心活动相当复杂。其实，我们在课上讲的“认知不协调”，只是人的一个侧面，人还有其它的复杂性质。心理学，就是研究这些复杂性质的一门学问。心理学是管理学的一门伙伴学科。
  • 第三讲，我们讲阈下意识，我的目的并不仅仅是想告诉你营销领域的一些秘密，我更希望通过这些有趣的案例，告诉你：人的认知过程其实相当复杂。
  • 第四讲，我介绍了基因层面的一些研究。我是想带着你穿透心理学，走进更深刻一些的学问之中。心理学的发展，先是细分了很多分支，比如发展心理学，认知心理学，社会心理学，等等，但这些学问在细节上也是莫衷一是。这说明：对于很多现象，心理学也没有解释透。这也就意味着，人类认识自己的过程还需要往里走。这一讲的学习，我对你的建议是：要有所认识，但要学会浅尝辄止。
  • 第五讲，我讲了理性注入，主要是想纠正，因为昨天讲到基因，可能会引发一些同学的“宿命论”情绪。基因科学现在有了很大进步，脑科学的发展也很神速，对于了解我们自己，是有好处的。但是，基因决定多少，基因在什么情况下会发生变化，基因和环境在决定我们行为的时候，又各自发挥什么作用。关于这些问题，人类还很无知。所以，在这个时候，价值观就要发挥大作用。理性注入，在此时就格外有意义。
• 问题解析
  • 为什么讲了许多心理学、脑科学、基因科学的内容？
    • 虽然 100 年来，特别是最近的 20 年，我们对人有了很多新的理解，但我们的认识还相当有限。人性和人的行为，还是黑箱，因为人脑是个黑箱。不过，现代科学手段的介入，让人类有了自我打开黑箱的机会。
    • 其次，了解人性和人的行为，有点像剥洋葱。管理学剥掉了一层，经济学剥掉了一层，心理学剥掉了一层，神经科学、脑科学和基因科学现在还在一层一层地往里剥。
    • 总有一天，人类有能力说，我们基本了解自己了。等到那一天，管理学、经济学、社会学，这些以人为基础的学科会面目全非。
  • 为什么有时我听到概念，却没有听到具体的解决方法？
    • 回答这个问题，需要简单讲讲，一门学问，它是怎么发展的。
    • 首先，是出现了问题，然后，有人会直接针对问题，给出一些答案，这就是培训师和咨询师的工作。他们给出的答案，听上去会有些道理，一部分东西也会有点用。但这是第一个层次的 How，是经验层次的 How。
    • 学问发展的深入阶段，就是更有智慧的人，研究这些问题本质上意味着什么。这包括两步：先是定义 What ！然后，再去探索 Why。就是要 “ 知其然，而且知其所以然 ” 。
    • 定义 What，是一个特别重要的工作。知道了 What，学者们就有机会去研究 Why。当了解了 What 和 Why 之后，我们能够给出的 How，就不一样！请大家一定要意识到，那是真正有价值、有普适性的 How。而现在，我也能给出一点 How，这就是我们已经知道的 What 和 Why。请大家注意，What 和 Why，本质上其实也是 How，算是半成品的 How。
    • 半成品的 How，算是第二个层次的 How。而我们的终极目标，是要给出第三个层次的 How，就是“知其所以然”的 How。就像经典物理学那样，是一门相对成熟的学问。如果真有那么一天，管理学就是真正的“管理科学”。
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MBTI 测试｜认识自己是一切管理的前提

• 管理一个家庭，管理一个组织，管理一个企业，你首先需要认清的就是自己是个什么样的人，而且你要和周边的人形成有效的管理关系，因此你需要知道的是，在别人眼里你是个什么样的人，所以认识自己不是你觉得你是什么样的人，而是别人眼里你是个什么样的人。认识自己是一切管理活动的基础和前提。
• 有一种现象叫灯下黑，就是过去人们点油灯，灯光四射后房间通明。但是，灯下的一圈却因为托盘而无法被光线照亮，成了整个房间里最黑的部分。用来说明我们并不了解自己。
• 人既有内向性的一面，也有外向性的一面，内向性和外向性不是非此即彼的排斥关系。
• 有时候性格改变不了，但是我们可以想办法改变工作方法，所以做测试的意义就在于了解你自己以后，尽可能作一些积极的有效的改变。

人格特质｜你有却不自知的优势

• 人格特质分析，是职业选择分析的主要方面之一。我一直有一个观念，人应该从事什么职业，是做通才，还是做专才，也就是说是走专业路线，还是走综合管理路线，都和人格特质有关。
• 关于人格特质的研究已经有几十年的历史了，几十种特质被学者们反复研究。
• 有些学者把人格分为“内控性人格”和“外控性人格”两种不同的人格特质。具有“内控性人格”的人，特点是他一旦遇到事情，会觉得所出现的事情，都是个人能力和处世方式造成的，他的直觉会让他觉得：只要努力，事情就可以掌控。而“外控性人格”的人，思考问题的方式刚好相反。他们一旦遇到事情，往往认为事情的出现都是超乎自己掌控的，是周围环境太过复杂导致的。
• 人格特质，是一个人的特点所在，没有好和坏之分。比如，大家都熟悉的 BAT，三家公司的领导人都有着鲜明的个性，彼此之间非常不同。

达克效应｜自视甚高与倾家荡产

• “达克效应”的定义是：能力越低的人，越容易产生对自己过高的评价，至少会把自己的能力评价在平均水平以上；而能力较高的人，则会倾向于低估自己的能力。
• “能力越低的人，越容易产生对自己过高的评价。
  • 每一个人在自我评价的时候，首先调出来的是自我信息，也就是先想“自己怎么样”，然后再用自我信息作为基准去评判他人，评价“别人怎么样”，所以评判基准的不同，就容易产生出自己能力很强的错觉。
  • 从另外一个角度说，每个人在自己相对比较低能的领域里，对别人的真正能力是缺少信息的，因为你能力低，你就不容易了解比你能力高的人，所以很多别人厉害的地方你也认识不到，而且进行评价时，最容易唤起的往往是你的长项，而你去比较的是别人的短项，这么一比就容易比出自信。
• 人在辨识他人情绪方面的敏感性，自以为的能力水平和实际水平，相关性极其微弱，甚至就是完全不相关。也就是说，与其他方面能力认知上的达克效应相比，在情商领域里如果存在“达克效应”的话，差异会更加显著。
• 当任务难度发生变化时，人们有时会用先前的标准也就是错误的评价标准来判断和衡量自己的能力。
• 了解自己的重要性，一点都不亚于经常看看业绩报告单，因为做人远远重于做事，做人的功夫就在于是否能在别人心目中建立起良好印象。做人，更能决定人这一生远行的距离。

情绪｜第一生产力

• 情绪与决策如影随形，人是不能脱离情绪，来进行所谓理性决策的，人的所有决策，都是情绪参与的结果。
• 情绪和管理三人紧要的观点
  1. 情绪的产生，是大脑运行的自然过程，不存在只有好情绪、没有坏情绪的可能性。产生好情绪和产生坏情绪，都是一个自然的过程。而情绪又会参与到我们的决策和判断之中。
  2. 情绪管理的本质，就是要控制自己产生好情绪和产生坏情绪的比例。有一门学问叫“积极心理学”，学者们建议大家掌握这个比例，最好是 3:1。好情绪占三，坏情绪占一。
  3. 管理者需要格外注意：情绪，才是第一生产力。管理者首先需要把自己的情绪变得更加积极，同时还要学会有意识地将这种情绪传递给员工。把达马西奥的观点翻译成管理学的语言就是：一个人情绪差的时候，他的工作表现一定差；而一个人情绪饱满的时候，他的创造力一定超强。
• 在情绪消极的时候想象挖钻石的过程，通过“钻石”这个关键字给自己心理暗示：我们每天遇到那些烦心事，都是矿场里挖出来的无用泥土，但是没有这些泥土，我们怎么能得到那些宝贵的钻石呢？烦心事和我们的努力是成正比的。

认知能量｜减少心力的流失

• 认知能量，通俗来理解，就是“心力”。人的心力是有限的，所以，我们会下意识地节省心力，心理学家创造了一个词叫 “ 认知吝啬 ” ，就用来描述这种节省。
• 如果把认知能量，或者说心力，比喻成一块电池。这块电池的基本容量因人而异，而受教育的一个很重要的意义，就是让你坐得住板凳。也就是说，会从两个方面锻炼你的心力：
  1. 就是要把你的电池容量在原有的基础上尽可能地增大。
  2. 也是更重要的一点，是要学习怎么样去使用它，让它的使用效率变得更高。
• 聪明人只在最重要的事情上不放弃、不轻率，反复权衡，不怕浪费心力，而在那些小事情上，并不是太计较，这其实就是我们本能地在进行成本和收益的比较。
• 一个人如果处于“正念”的状态，就意味着他集中心力专注于一件事，是心力配置的最佳状态。
• 我们经常说要“活在当下”，其实，保持专注就是最有效的“活在当下”。

复盘二｜诚惶诚恐，保持敬畏

• 知识复盘
  • 第一天，我们讲了从人格测试的角度了解自己；
  • 第二天，我们讲要善于发现自己的优点，善于利用个人的优势面。
  • 第三天，我们建立了认识外界的正确姿势
    • 讲了达克效应这件事，讲了“自视甚高”其实是很普遍的现象，主要是讲我们在判断事情上，有时候会不自觉地陷入一种局限性。
    • 这是由于信息和视角的不同，我们要有意识地避免这个局。从事管理工作，不仅要注意了解自己，还需要尽量用客观的角度来看待事物、看待他人。
    • 乔布斯说，stay hungry，stay foolish。我喜欢把它翻译成 “ 诚惶诚恐，保持敬畏” ，这其实就是中国文化中的 “ 贤人之道 ” 。我觉得这应该成为每个管理者的基本素质。
  • 第四天的课，我们开始强调管理者的情绪问题。
    • 因为情绪会影响认知，影响决策。保持积极心态，对于管理者破局是非常重要的。
    • 但是，产生消极心态，也很正常。现在也有很多为什么会产生消极心态的理论，我们不去纠缠它。
    • 我们首要的任务是要让我们自己积极起来，这样才能更好地带动身边的人。
  • 最后一天的课，我们讨论心力的使用问题。
• 问题解析
  • 很多人不喜欢自己的测试结果，做什么来改变自己？
    • 对于你的测试结果，既要认真，又不要太过分看重，尤其不要用一种算命的心态来看待测试结果。人是相当复杂的，人类对于自己了解甚少。单靠一个测试，哪里说得清一生的命运。我们的目标，核心是要让大家把关注点先放回到自己身上，了解了自己，然后，再去学习如何处理与不同类型的人之间的关系，在这个基础上再去考虑领导别人、组建团队，处理业务，再去考虑所谓的“破局”。
  • 要像小学生一样规划好自己的时间吗？
    • 我们不能把自己搞得那么累，生命的旅程是一场马拉松，要享受这个过程中的每一点美好，要平衡工作和生活。比如，陪家人的时候，也有心力的问题。你一边拿着手机，一边陪着孩子，这是不是一个正确的方式？我们每个人，每一天、每一周是不是安排了一点时间，和逐渐老去的长辈说说话，这些都是值得我们思考的。
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状态自尊｜管理他人的切入点

• 有学者把自尊定义为一种情绪状态，也就是说它是由好的结果，或坏的结果刺激出来的一种感受。到了 90 年代，学者们开始把这种自尊明确地定义为“状态自尊”。
• 马斯洛提出的“层次需要理论”，在今天这个时代，满足较低层次的需求，已经不再是问题了。职场上的绝大多数人所追求的，主要是受到尊重的需求和自我实现的需求。
• 领导者首先要学会尊重别人的感受，然后再去追求别人对自己的尊重；在获得万众拥戴的同时，也要允许别人分享鲜花和掌声。如同老子在《道德经》中所说的“圣人之道，为而不争”。
• 真正的宽容，应该是发自内心地理解他人。真正的管理，应该是努力帮助他人改变工作情境、创造好的情绪、激发员工的动力，控制员工的惰性。
• 如何做到上面的管理：
  1. 人员选拔。不是所有人，都能够通过“状态自尊”来实现管理的。
  2. 要学习建立“倒金字塔型”组织，有决策权的是员工，而管理者只对一线员工和客户负责。
  3. 公司文化必须要颠覆，这个要跟公司结构相匹配。
• 管理者要从骨子里相信 “ 状态自尊 ” 的力量，并把它作为一个追求的目标。

愿望与能力｜了解他人的两条线索

• 任何人在工作中的业绩表现，都可以归因于两样东西：一是能力，二是愿望。要想把工作做得出色，这两条缺一不可。
• 我们要管理他人，其实是我们要善于透过行为的表象，试着找出他们采取相应行为的动机。
• 有三种动机比较常见，知道这三种动机，对于了解他人特别重要。
  1. “获得成就的动机”。有这种动机的人，特别希望自己能够达到优秀的标准，并且在竞争的环境中能够获胜，也就是我们通常讲的“特别有好胜心，特别希望出人头地”。
  2. “获得权力的动机”。权力，就是影响他人的能力，也是一个人满足自己受到社会承认、自尊、自我实现需求的一个标志。
  3. “获得归属感的动机”。庸俗地理解，就是说我们希望有一个圈子，人是合群的，人缘要好。因为人是群居动物，所以每个人本能上都在意和周边的人发展良好的人际关系。
• 每个人都是多种动机的结合体，而且，他的动机是跟环境有关的。环境合适，这个动机就会成为一个愿望，这就是管理者可以利用的地方。现在我们讲管理他人，我们要善于观察和判断每一个下属的动机，用各种方法帮助他们去建立和形成愿望。
• 骨干员工觉得自己是发动机，而其他人觉得自己像一片片齿轮和一颗颗螺丝钉。公司应该让每个人都有动机实现自我，去成长，去努力。
• 愿望能力模型
  • 第一象限的人是公司的骨干，要把组织的目标和他们的个人目标充分地结合起来。
  • 第二象限的人的管理核心是识别 “ 愿望盲区 ”。必须要进行动机方面的考察，来探寻他们的动机有没有改善的可能，进而形成更强烈的工作愿望。对他们必要的时候需要“逼一逼”他们。
  • 第三象限的人不应该出现在公司。
  • 第四象限的人需要悉心培养，但要控制这类人的人数比例，同时眼高手低的人万不可取。

双因素理论｜如何管理 80 后、90 后

• 人进入职场，无非就是为了满足两类需求。
  1. 就是为了满足衣食住行这些基本需求。工作场所的条件过得去，组织给员工提供了必要的环境，然后人际关系也过得去，这个在管理学上就被称为“保健因素”。满足保健因素，是一个人稳定工作的充分条件。
  2. 人其实还有另外一方面的需求，就是自我实现和受到尊重的需求，这是第二类需求。薪资福利是不是比别人高？职位升迁的通道是不是比较顺畅？一个人能不能在社会上获得面子、成就感和满足感？这些因素就是“激励因素”。
• 要想带出一个好的团队，不能仅仅靠保健因素，一定要依赖激励因素，使员工对工作产生正面的情感。
• 管理 80 后、90 后的建议
  1. 给任务的时候一定要明确。管理者要能够相对清晰地提出问题，而不是大而化之地给人家一个工作方向。当然，有些工作一定是探索性的，但你事先必须要考虑清楚年轻人的经验和能力，判断这个工作是不是他可以胜任的。
  2. 要善于定好小目标，这是方法层面的建议。管理者要善于把大目标分解成中目标和小目标。目标越小，评价周期越短，效果会越好。要让年轻人像玩游戏一样闯关似的完成工作任务，在这个过程中，帮助他们建立自信和能力。
  3. 一定要给年轻人即时反馈。
  4. 不要吝啬鼓励。当年轻人取得了阶段性的成果，一定要给予及时肯定，适当地要给予表扬。
• 我们这代人聚在一起，凭的是共同的爱好和相互的点赞。

窄化效应｜离职率居高不下的原因

• “ 窄化效应 ” ，就是偏好出了问题，因为他只关注了某一个时刻某一个点的偏好。
• 作为管理者，我希望你知道有 “ 体内因素 ” 这回事，因为管理者要学会驾驭人心，必须首先要了解每个人的生理状况。比如，切记不要在别人特别愤怒的时候去批评他。
• 加班往往会造成疲劳，当疲劳状态持续一定时间之后，即使员工不离职，这种 “ 窄化效应 ” 也会引发员工的紧张、急躁、易怒等情绪耗竭的现象，导致员工之间的冲突可能会增加，以及看不见的是，非正式的组织会很活跃。而“窄化效应”达到了一定程度的时候，一般来说离职会明显增加，特别是关键骨干的离职，这对于组织的损失是巨大的。
• 要想完全抵制加班，我觉得不太可能。因为加班已经是一个全球的现象，美国、欧洲、日本都存在着加班。那么，关键是如何把加班的尺度掌握在一个不至于让员工的体内因素不可控的程度。
  1. 应该建立起一种新型的加班文化。
  2. 应该以组织为单位来进行时间预算和时间管理。避免出现“鞭打快牛”的现象

经验分享｜哈佛课间三十分钟

• 管理学根本没有一定之规，管理学的学习主要是经验分享。
• 哈弗商学院案例教学是核心，其中案例不重要，案例不是一个最佳的做法，教授的任务是教学生，在案例的分析中找到正确的逻辑。
• 其实，商业世界只有问题，没有理论。很多问题的答案都蕴含在经验里，而不是理论里。
• 五字心经：问、想、仿、改、善
  1. 问。当你听到了一个关于解决问题的好经验时，首先要尽可能地去了解跟这个经验有关的种种细节，越详细越好。
  2. 想。问了以后，要思考的就是“想”。想的目的，就是要在你的头脑中，尽可能地提炼出某一个做法，或者经验的核心特征，找到隐藏在这个特征背后的逻辑。
  3. 仿。请记住，所有的经验学习都是从模仿开始的，而模仿的核心就是要基于前面你所总结出来他人的模板。
  4. 改。因为你遇到的问题一定具有你的特殊性，所以，你一定要注意结合自己的情况来不断修改经验模板。
  5. 善。当你看到你通过模仿他人的东西，来解决你的问题，取得了效果之后，其实你就进入到了一个更高的境界——完善的境界。因为完善的目标就是形成一个新的更加简化的适合你自己使用的经验模板。

复盘三｜书读百遍，其义自见

• 知识复盘
  • 周一，我们用了一个“状态自尊”的专业词汇，强调了一个理念，就是要瞄准“追求个人情绪昂扬”的目标，去建立我们的管理架构，甚至我提出了 “ 员工在先、管理在后 ” 的指导思想。
    • 为什么要员工在先？
      • 一是因为我们身边的劳动都是知识劳动
      • 二是因为现在年轻人更注重自我实现。
  • 周二我们介绍了动机、愿望、努力和目标这样的逻辑链条。
    • 从动机层面思考愿望、激发他们的努力，是管理的关键。
    • 我们讨论了愿望盲区，我觉得这是当下很多管理者有共性问题的地方。如何激发那些有能力、没有愿望的人积极工作，是个重要工作点。
  • 周三，我们介绍了“双因素模型”，介绍了“保健因素”和“激励因素”两个概念。
    • 我们用了 80 后和 90 后的管理问题，实际上是提醒大家， “ 激励因素 ” 和 “ 保健因素 ” 并不是一成不变的。
    • 对于不同的人，我们在了解动机、分析愿望时，应该有所区别，有针对性。
  • 周四，我介绍了“窄化效应”的概念。
    • 主要是讲，即使你了解了每个人所要的东西，但是，你给他长时间的工作压力，他的身体也会不自主地让他对工作本身产生厌倦。
    • 所以，对于无效率加班这种事，即使对于有动机、有愿望的人，都可能是受不了的。
  • 这一周的线索实际上是特别清楚的。但是，在文稿和音频上，我没有给及时的、必要的引导，所以，显得有点凌乱。这是为了周五推出的经验分享那一课。生活本身就是凌乱的，工作是凌乱的，管理者就是要善于在凌乱的事物中，发现清晰的线索和逻辑，否则你的能力和境界永远不会得到提高。
• 问题解析
  • 有些同学反应课程有难度，听着有点“迷糊”，怎么办？
    • 书读百遍，其义自见！
  • 很多同学对 5 字心经中的“问”理解有误
    • “ 问 ” ，是问别人经验的背景和细节，为你的想和仿打基础。
  • 宁老师提到“案例教学”，然而“理论”有没有用呢？
    • 简单地说，理论都在 “ 点 ” 上，而问题都是成 “ 面 ” ，成 “ 块 ” 的，所以，单一的理论很难解决复杂的问题。
  • 如何与他人分享案例？
    • 可以用这种办法来组织团队学习，你可以按照下面的格式，来进行微型案例的写作，供大家分析使用：
      1. 背景：企业的基本情况，包括行业，产品，服务对象，所在城市。
      2. 基本的竞争情况，经营的目标，管理架构和企业业绩，等等。
      3. 你面对的管理问题：比如有一位同学谈到国企中的一个孕妇同事的工作效率低下的问题，都很难让人身临其境。
    • 总之，信息越详细越好，大家可以有针对性地讨论。讨论最怕的是，两个都是齿轮，各自在那里转个不停，但是不搭界。
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格局修炼｜当骨干前来辞职

• 中国文字里面的“格”，是一个动词，是“认识”的意思。有一个词叫做“格物致知”，就是认识事物、获得知识的意思；而“局”，按照前面的定义，就是人和各种资源之间的相互关系。所以， “ 格局 ” 这两个字摆在我们面前，就是把各种资源之间的关系都看透的意思。
• 大格局，就是看到最透。把事情如果看到最透，就不会为一些细节所困扰，中国人把这叫做“想开了”，想开了，你自然就有了大器量，有了宽广的胸怀。
• 要学会“戒急用忍”，他的好处是会让人变得冷静。情绪冷静了，你的智慧就更容易发挥作用，就可以客观地去分析问题是怎么产生的，进而考虑怎么去解决。当你不觉得自己是在 “ 忍 ” 的时候，你就会顺应事物发展的本来逻辑，就有了大格局。例如把处理辞职，变成一次关系经营。
• 对于一个管理者来说， “ 格局影响观念，观念决定招法，而招法会决定结果 ” 。

互惠合作｜离职员工的关系网

• 囚徒博弈
  • 一个著名的博弈，叫“囚徒困境”，说的是两个囚徒被单独关押的时候，虽然他们事先都约好了不检举对方，但实际上由于政策是“先坦白，先从宽”，这个政策诱导会使他们违背自己的诺言，都会选择“招供”这个最坏的结果。
  • “囚徒困境”成立是有条件的，所以你不能直接相信它的结论。
    1. “囚徒困境”的场景在学术上叫“静态博弈”，但现实世界里面的很多情况，都不是静态的，有先有后。要是有先有后， “ 囚徒困境 ” 就不一定成立。
    2. “囚徒困境”的假定博弈次数就一次，就是以后两人都不会合作了。如果两个人以后还有合作机会，他们的策略就会发生变化，很可能他们就会遵守诺言，所以“囚徒困境”绝不像我们平时讲的那么简单，它很复杂。
  • 管理者如果在这个问题上处理不好，有可能会真的成了困境，最后的结果就是双输，双方都选择了类似于“检举对方”的行动。
• 一个员工只有感受到他和所在的组织存在着社会交换的时候，他才会强化跟这个组织的纽带关系，提升自己对组织的情感、履行对组织的承诺，努力提高业绩，并且帮助组织中的其他成员。否则，他就会选择离开，这就是辞职的本质。因为辞职虽然让管理者不爽，但可能是辞职者本身满足自己愿望的一个起点。
• 社会成员之间本质上是互惠交换的，作为员工，是一种交换的形式，作为辞职人员，依然可以建立起另外的一种交换的形式，也是能互惠合作的。

公平感｜领导者的内功

• 管理学里的一个基础的观念，就是“公平”。只有创造一个相对公平的环境，组织才有建立好文化和好制度的可能性，大家才会真心相信领导者所说的话，成员才能从根子上稳定。而决定这一切的核心是：管理者有没有格局，在于他自己是不是真正认识到了什么是公平。
• 公平体现在方方面面，收益的分配、资源的分配，包括晋升等问题。你仔细想一想，所有这些问题都内含着领导者对于“公平”的理解。
• 公平是基于心理预期的。
• 公平的概念，对一个组织，这是相当重要的，一定要人生体会，务必找到属于你自己的创造公平感的心法。

管理基准｜幸福感？进取心？

• 管理工作的目标，应该基于员工的 “ 进取心 ” ，而不是直接瞄准 “ 幸福感 ” 。
• 幸福感为什么靠不住
  1. 幸福感是一种自我比较。如果一个人感到幸福，他的现状一定是比过去的状况好，也就是说是改善，跟过去的自我比要好。如果这个话成立，那么，怎么才能让一个人的幸福感不断增加呢？一旦你的幸福感达到一个峰值，后面的幸福水平如果低于这个峰值，其实你的感受是黯然失色的。
  2. 幸福感还涉及到人和人之间的比较。自己变好，很多时候不重要，重要的是，别人一定不能比自己好，这样才更有幸福感。如果大家一块变好，人们往往不会获得应有的幸福感。
• 要建立基于人性的管理，要尊重自然的规律，该休息的时候不要加班，要注意激发员工的积极情绪。但是，这里我要强调的是建立管理制度、运用管理手段，如果过多地考虑所谓的 “ 幸福感 ” ，可能会走到另外一个误区。这个尺度，是管理者需要格外注意和拿捏的。
• 进取心是“ 一种自我启动的工作行为 ”，员工可以在这种“进取心”下发挥主观能动性，积极主动地克服困难。
• 如何建立员工的“进取心”？
  1. 培养员工的“自我启动”意识。具体来说，要创造一个有激励的制度环境，让员工能够参加到正式和非正式的业务活动中来，让他呈现出一种主动的状态。
  2. 就是要培养员工的先动性。什么是先动性呢？先动性的意思，就是让员工不觉得自己老是在多事。要用制度和文化来鼓励他们有预见性，并且把预见性的事情提前想到，提前作准备。
  3. 要能够保护有进取心的员工。弗里斯在进行大规模调查的时候发现：工作进取心强的员工不讨人喜欢，因为他们总是会对现状或者是大家熟悉的东西进行挑战。
• 进取心是未来管理工作的重点，因为竞争环境会越来越复杂，越来越需要一线员工创造性地发挥作用。如果把 “ 进取心 ” 作为管理体系的一个部分，员工本人高度参与到任务的 “ 重新定义 ” 过程中，那这个组织就不得了。

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以上内容整理自“宁向东的清华管理学课”，订阅专栏了解更多。

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